O Lean surgiu no Japão, no período pós-segunda Guerra Mundial, entre as décadas de 1950 a 1960, no sistema de produção da Toyota (Toyota Production System – TPS). Sua criação é atribuída ao engenheiro da Toyota Taiichi Ohno. Os centrais foram a oferta de produtos com maior qualidade, em menor prazo, com menor custo, por meio da eliminação do desperdício.

O foco foi a eliminação do desperdício para responder às mesmas condições enfrentadas pela maioria das empresas hoje em dia: a necessidade de possuírem processos rápidos e flexíveis capazes de ofertar aos clientes o que eles desejam, quando desejam, com o máximo de qualidade e a um custo interessante.

O Lean é a transformação contínua do desperdício em valor na perspectiva do cliente. Na área da saúde o Lean pode ser aplicado nos processos de assistência à saúde, direta ou indiretamente. Uma segurança inicial comum nos profissionais assistenciais é por imaginarem que o Lean pode interferir na forma como prestam os cuidados. Isso ocorre quando as pessoas ainda não compreendem que o Lean não deve interferir na conduta clínica, na forma como o médico ou o enfermeiro, e os demais profissionais da assistência tratam o paciente e sim, oportuniza uma análise de todo o macroprocesso, para a eliminação daquelas atividades que não agregam valor, racionaliza etapas e o uso de recursos, trabalha a padronização para que a variabilidade artificial (aquela provocada pelos profissionais) seja eliminada ou minimizada e por fim, promove uma melhor eficiência.

O Lean se baseia em dois principais pilares: a melhoria contínua descentralizada e o respeito às pessoas. Promove nas pessoas o desenvolvimento do pensamento enxuto, preparando-as para que sejam capazes de tratar e resolver os problemas no dia a dia de seu próprio trabalho, como atores principais no processo da melhoria contínua. Esse é o caminho a ser percorrido por toda instituição que deseja utilizar o Lean e promover de fato a mudança de cultura necessária para que os resultados positivos sejam sustentados no longo prazo.

Todo o trabalho do Lean se volta para a eliminação do desperdício e maior agregação de valor na perspectiva do paciente. Entende-se por valor tudo o que não pode deixar de ser feito, o que auxilia o cuidado em saúde, a fim de gerar a melhoria no quadro clínico do paciente. Já desperdício é aquilo que consome energia e recursos sem agregar valor ao paciente.

Valor e desperdício podem ser identificados por meio da cadeia de valor do serviço. A análise do ciclo completo do atendimento ao paciente e não apenas de uma ação ou etapa isolada favorece a visão do todo e oportuniza as melhorias em escala, ao considerar o interfaceamento e a perspectiva de fornecedor e cliente interno. O objetivo é que os desperdícios sejam excluídos ou minimizados e o valor seja aumentado.

As principais ferramentas do Lean Healthcare

O Lean se utiliza de um conjunto de ferramentas capazes de auxiliar a análise e implantação de melhorias nos processos trabalhados. Elas podem ser utilizadas de forma independente ou integradas de acordo com a realidade, conhecimento e aptidão dos profissionais do hospital. Sempre é bom lembrar que o Lean Healthcare não se resume a sua tão famosa caixa de ferramentas. São importantes para todo o processo do pensamento enxuto, contudo, sozinhas não são capazes de garantir bons resultados, tão pouco, sustentar as melhorias no longo prazo. A figura a seguir, apresenta algumas das principais ferramentas associadas ao Lean:

Benefícios do Lean Healthcare

O Lean Healthcare proporciona diversos beneficios aos hospitais. Aumenta o tempo dos profissionais da assistência com o paciente, promove maior agilidade, satisfação, eficiencia e controle dos riscos. Também promove uma diminuição do desperdício, retrabalho, burocracia, etapas desnecessárias e gastos excessivos. A figura a seguir, sintetiza os benefícios:

O perfil das lideranças para o sucesso da implementação do Lean Healthcare

Para o sucesso da implementação do Lean Healthcare é extremamente necessária a existência de lideranças ativas e capazes de conduzir as pessoas de forma assertiva durante todo o processo de mudança e no desenvolvimento de uma cultura enxuta.

Perfil da liderança Lean:

• Liderança empática, com forte trabalho de mentoria;
• Liderança facilitadora;
• Com conhecimento em melhoria contínua;
• Trabalhe voltada para a valorização das pessoas;
• Estimule o olhar crítico para o desenvolvimento do pensamento enxuto;
• Desenvolva times com propósito comum

É esperado que o gestor hospitalar ao decidir pelo uso do Lean Healthcare no hospital que administra, seja capaz de compreender que deu o primeiro passo para o início da “jornada Lean”. É primordial que principalmente as lideranças máximas da instituição, sejam capazes de compreender que as ferramentas, os métodos, as metas e os controles, são nada mais do que suportes necessários, mas que não trarão efeito nenhum se não bem utilizadas pelos profissionais. Todo esse arsenal de suporte só trará resultados positivos se somados à valorização do fator humano da organização. As pessoas devem ser valorizadas, desenvolvidas e empoderadas por meio da aprendizagem contínua, conduzidas por uma liderança forte e capaz. Este é o caminho para o início da mudança da cultura organizacional, capaz de promover ciclos contínuos de melhoria e garantir a sustentabilidade organizacional tão desejada.

Fonte: PRESTES, A.  Lean em Saúde. In:  PRESTES, A.  et al.  (Eds.).  Manual do Gestor Hospitalar Volume 2. Brasília: FBH, 2020. Manual do Gestor Hospitalar